DQZHAN訊：轉(zhuǎn)型背后的財(cái)務(wù)推手：智能電網(wǎng)巨頭GE的企業(yè)案例
改革與轉(zhuǎn)型是中國經(jīng)濟(jì)在2014年的關(guān)鍵主題詞。作為宏觀經(jīng)濟(jì)縮影之下的微觀體，企業(yè)早已奔赴在改變和轉(zhuǎn)型的前線。
應(yīng)對環(huán)境和市場不可預(yù)測及隨時(shí)可能發(fā)生的變化，戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，財(cái)務(wù)推手應(yīng)該發(fā)揮調(diào)度**的角色，建立完善的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)商機(jī)的“后視鏡”式企業(yè)績效管理體系。
為此，我們選取了GE數(shù)字能源和明捷澳門兩家在商業(yè)模式和運(yùn)作模式上形成“新”與“舊”、“輕”與“重”鮮明對比的海外**公司，作為當(dāng)下研究轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)推手作用的觀察窗口。
GE數(shù)字能源：財(cái)務(wù)動(dòng)力
管理細(xì)化的背后，離不開浦蔚濤在跨團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)上的溝通能力。
從通用電氣（中國）有限公司（以下簡稱為“GE”）數(shù)字能源中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)變?yōu)?ldquo;數(shù)字能源輸送全球財(cái)務(wù)總監(jiān)”，浦蔚濤和他的中美財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，共同經(jīng)歷了一年多時(shí)間。
2012年下半年，GE正式將與醫(yī)療、金融并立的能源部門（GEEnergy）分拆為三家獨(dú)立子公司——通用電氣電力和水處理、油氣以及能源管理，數(shù)字能源被劃歸到能源管理分支。不同于前兩者，GE數(shù)字能源的定位在智能電網(wǎng)配電輸送設(shè)備和解決方案提供。
浦蔚濤表示，“數(shù)字能源”體現(xiàn)了智能電網(wǎng)對數(shù)字化控制的依賴。GE數(shù)字能源在智能電網(wǎng)領(lǐng)域應(yīng)用頗豐，例如，GE數(shù)字能源的Smallworld產(chǎn)品可以監(jiān)測電網(wǎng)的運(yùn)行，迅速定位故障的發(fā)生地并對故障進(jìn)行遠(yuǎn)程分析、做出干預(yù)，從而提高了電網(wǎng)的**、穩(wěn)定和效率。
無論是智能電網(wǎng)市場，還是清潔煤領(lǐng)域，都符合未來十年中國能源市場的發(fā)展趨勢，而GE看中的也正是這一市場價(jià)值。準(zhǔn)確而言，通過分拆，GE能源在中國的業(yè)務(wù)分配更為細(xì)化，也更為廣泛。另外，事業(yè)部的細(xì)化也提升了GE對能源市場的關(guān)注等級，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代。
挺進(jìn)高速激增異國能源這一敏感市場，GE選擇了與中國輸變電行業(yè)的**合作，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟。2013年**月間正式完成的一項(xiàng)對GE數(shù)字能源意義重大的資產(chǎn)“交易”——GE33.83億元入股中國輸配電一次設(shè)備龍頭央企中國西電集團(tuán)公司（以下簡稱為“西電”），GE持有15%的股份，成為西電的**大股東。
浦蔚濤在兩年多時(shí)間里參與并見證了這次被GE數(shù)字能源評價(jià)為“取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)”的資本交易。
合作背后的“財(cái)務(wù)角色”
早在10年前，圍繞能源改造，GE就推出了“綠色創(chuàng)想”系列市場計(jì)劃，很多場合中都可以聽到GE全球CEO弗里˙伊梅爾特（JeffImmelt）不斷重復(fù)的“greenisgreen”。在分析人士看來，GE數(shù)字能源注資西電，可以視為是國際先進(jìn)的二次設(shè)備技術(shù)方與國內(nèi)**大輸配電一次設(shè)備生產(chǎn)方的聯(lián)姻。
雖然在與西電的并購中，幾乎占用了浦蔚濤60%～70%的時(shí)間，“那段時(shí)間確實(shí)很累，但卻是我個(gè)人非常好的一次經(jīng)歷。”時(shí)至今日浦蔚濤略帶回味地總結(jié)。在此項(xiàng)目之前，浦蔚濤的主要工作是GE數(shù)字能源眾多產(chǎn)品線的內(nèi)部管理，目標(biāo)是使多樣化的輸變電產(chǎn)品在中國市場有更好的表現(xiàn)。與西電的合作議定過程很漫長，但這也給了浦蔚濤深入操作財(cái)務(wù)并購體系的機(jī)會(huì)。他全程參與了盡職調(diào)查、估值、溝通、談判訂約與整合營運(yùn)。而估值、溝通與對并購交易的前期安排，成為“浦氏財(cái)務(wù)角色”*突出的三部分。
因?yàn)闊o論如何GE*終都將要購買西電15%的股份，因此比較好地把握其市場估值成為首要工作。浦蔚濤對此做了很多細(xì)化性研究，以便形成對整個(gè)行業(yè)及西電深入的了解。時(shí)至今日，在浦蔚濤的辦公室里仍可見到當(dāng)時(shí)從各種渠道搜集起的一堆堆資料。
浦蔚濤所強(qiáng)調(diào)的溝通，已經(jīng)不單純是英語與漢語間的“翻譯”，這份溝通既包括中美兩國運(yùn)行的不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系與稅務(wù)體系的溝通，還要包括法律與兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的溝通。就稅務(wù)方面而言，GE是美國的上市公司，非常強(qiáng)調(diào)合規(guī)，美國政府也把GE此次與中國央企的合作看做是“一場審慎的購買行為”，因此西電必須提供大量的信息以適應(yīng)美國稅務(wù)監(jiān)管的要求，無形中增加了復(fù)雜性系數(shù)。當(dāng)然在浦蔚濤看來，財(cái)務(wù)本身就是一種語言，但是選擇怎樣的角度來溝通就成為有趣和獨(dú)特的地方。兩年多來，據(jù)浦蔚濤的觀察，西電是值得尊敬的對手和伙伴，更為重要的是，這個(gè)“對手兼伙伴”的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)歷過央企重組上市等復(fù)雜的財(cái)務(wù)資本運(yùn)營。
在談及前期的準(zhǔn)備或是“幫助”時(shí)，浦蔚濤看重的是超越財(cái)務(wù)體系的問題，為團(tuán)隊(duì)提供一些商務(wù)或技術(shù)轉(zhuǎn)讓的專業(yè)幫助。在進(jìn)入GE之前，浦蔚濤曾有機(jī)會(huì)去運(yùn)作有著完整商業(yè)價(jià)值鏈的公司，例如屬于家電制造行業(yè)的阿里斯頓（Ariston），浦蔚濤擔(dān)任了中國區(qū)CFO職位。同時(shí)，華東政法學(xué)院法律研究生課程，也對浦蔚濤代表GE進(jìn)行談判、理清雙方法務(wù)關(guān)系有所幫助。
GE的精細(xì)化
GE的管理之術(shù)被眾多企業(yè)尊為范本，其中的財(cái)務(wù)管理也不例外。浦蔚濤坦誠，“精細(xì)化管理就在我們GE的血液中，已經(jīng)變成了GE企業(yè)文化的一分子。”
近來GE提出了“simplificationmanagement”（簡約化管理），其核心是指標(biāo)體系下，從生產(chǎn)端質(zhì)量改進(jìn)措施、到銷售端訂單的形成與*終達(dá)成，都要反映出對客戶的響應(yīng)速度。當(dāng)公司成為一個(gè)“龐然大物”，簡約化管理等同于一項(xiàng)浩大的工程，因此在GE這也是一項(xiàng)“CEO工程”。在浦蔚濤眼中，財(cái)務(wù)既要幫助公司其它部門做分析、預(yù)測，另外財(cái)務(wù)本身也需要簡約化、做減法，且這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。據(jù)悉，由于歷史悠久、全球化生產(chǎn)運(yùn)營以及產(chǎn)品線和區(qū)域布局比較廣泛，GE并沒有在全球使用一套ERP系統(tǒng)。因此，GE的財(cái)務(wù)簡約化管理是從盡量減少各種版本的ERP系統(tǒng)開始。在此過程中，GE會(huì)相當(dāng)注意“保持平衡”并建立起“全球運(yùn)作中心”這樣的組織，把財(cái)務(wù)基本的一些管理、會(huì)計(jì)活動(dòng)分成細(xì)化的條塊，然后再進(jìn)行集中化的服務(wù)。浦蔚濤認(rèn)為，GE的精細(xì)化管理仍有很大的空間去完成，“精細(xì)化管理時(shí)代，減少浪費(fèi)、為客戶創(chuàng)造*為關(guān)鍵”。
圍繞“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這一核心，GE收購的、位于美國佛羅里達(dá)一家小型變壓器生產(chǎn)工廠得到具體實(shí)踐，而這一案例正是由浦蔚濤的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)操作。該工廠此前面臨的管理難題是產(chǎn)品品種多且非標(biāo)準(zhǔn)，訂單交貨周期短等，GE從垂直整合、**中心、工廠時(shí)間管理、SWAT團(tuán)隊(duì)及聯(lián)合國工廠五個(gè)方面著手其轉(zhuǎn)型化改造。在推動(dòng)精益生產(chǎn)后，即使經(jīng)歷金融危機(jī)，每年銷售仍取能保持2位數(shù)的增長，利潤在20%以上。
垂直整合即生產(chǎn)中的繞線和鋼材切割等細(xì)小工藝都在工廠內(nèi)自行完成，而非外包，這樣做*大的好處是可以快速地響應(yīng)客戶。**中心體現(xiàn)一專多能，工廠內(nèi)每一個(gè)工位都是利潤中心，都有嚴(yán)格的投入和產(chǎn)出的考核，為了取得優(yōu)異的營運(yùn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，每一個(gè)工位都變成**中心。工廠時(shí)間管理旨在小而多的緊急訂單提供差異化服務(wù)。為了平衡工廠的產(chǎn)能，GE鼓勵(lì)客戶早下單并給予一個(gè)靈活的供貨期，工廠就減少甚至避免工廠產(chǎn)能放空。SWAT團(tuán)隊(duì)則指特警，GE能源管理業(yè)務(wù)部門為了推動(dòng)各個(gè)工廠的持續(xù)改善，從不同事業(yè)部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組建SWAT團(tuán)隊(duì)深入到各個(gè)工廠發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。而聯(lián)合國工廠則體現(xiàn)出出該工人來自五湖四海的特色。這些員工除了語言初始階段有障礙外，大多數(shù)在原本的國家內(nèi)就已經(jīng)是熟練工人，甚至是工程師。
非專業(yè)人士的“職業(yè)拼圖”
“改變與轉(zhuǎn)型”，對于在中國企業(yè)管理層中的CFO或是CEO，都是需要重復(fù)面對的話題。“改變”對于已經(jīng)歷過金融、食品、家電制造、化工以及能源等六個(gè)不同行業(yè)，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域深耕了20年的浦蔚濤而言，意義也許更為深刻。
浦蔚濤并非財(cái)務(wù)專業(yè)出身，他也用其“職場拼圖”驗(yàn)證了自己的認(rèn)識(shí)與思考。1988年進(jìn)入大學(xué)后的他選擇了屬于“萬金油”似的工業(yè)外貿(mào)專業(yè)。在泡圖書館的日子里，浦蔚濤開始接觸到如何記賬及稅務(wù)等相關(guān)知識(shí)。
農(nóng)業(yè)銀行的國際結(jié)算成為浦蔚濤的**份工作，很快他遇到一個(gè)問題，即如何才能讓買賣雙方對進(jìn)行的交易都感到滿意，眾多支付方式的選擇浮出水面。在工作中，電匯、信用證等不同的支付方式，培養(yǎng)了他對風(fēng)險(xiǎn)、**和效率的職業(yè)敏感。直到今天，凡是涉及到資金**，風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)仍然讓他收益無窮。在專業(yè)能力準(zhǔn)備的同時(shí)，機(jī)會(huì)出現(xiàn)，聯(lián)合利華在上海附近投資建立6000萬美元的工廠，浦蔚濤正式成為一名管理會(huì)計(jì)經(jīng)理。
至今，在談及之前的外企雇主時(shí)，仍可以體味出浦蔚濤的感謝。無論在聯(lián)合利華、西門子、阿里斯頓抑或歐瑞康、美國翰森化工這些公司，無論是強(qiáng)調(diào)“世界**的生產(chǎn)”或是“SystemFirst”，所謂的“白紙理論”確實(shí)在浦蔚濤身上發(fā)生過化學(xué)反應(yīng)。“那段時(shí)間，我的人生被他們畫過、寫過，也給了我很多嘗試**管理手段的機(jī)會(huì)。”財(cái)務(wù)不再停留在算賬水平，而是向非常強(qiáng)調(diào)運(yùn)作管理型的CFO靠近。“用一種發(fā)展的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)本身就是一種對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的準(zhǔn)確反映、預(yù)測以及實(shí)施控制的行業(yè)，因此，你擁有一個(gè)比較寬泛的知識(shí)背景，**給了你很多的優(yōu)勢。”浦蔚濤這樣總結(jié)。
如今算起來，浦蔚濤進(jìn)入以管理嚴(yán)格著稱的GE也有快七個(gè)年頭了，身為GE數(shù)字能源財(cái)務(wù)總監(jiān)的**項(xiàng)任務(wù)就是對原本的傳感器、工業(yè)檢測兩個(gè)事業(yè)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，在此基礎(chǔ)上，將GE原本多個(gè)商務(wù)平臺(tái)，整合為一個(gè)管理平臺(tái)。通過**項(xiàng)工作的完成，GE教給浦蔚濤的是“不要追求**，而要勇于改變現(xiàn)狀”的工作準(zhǔn)則。此外，在價(jià)值鏈管理的上游，GE數(shù)字能源不僅強(qiáng)調(diào)在中國的生產(chǎn)，也重視在中國的研發(fā)工作。因此，當(dāng)中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)出形似iPad的手持式探測儀時(shí)，GE數(shù)字能源的CEOAlbert還為此得到了“全球成長獎(jiǎng)”。
明捷澳門：財(cái)務(wù)的“服務(wù)性”管理
身處服務(wù)業(yè)之中，張藝更加強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)體系的“服務(wù)性”管理。
澳門國際機(jī)場成立于1995年11月，是中國澳門特別行政區(qū)內(nèi)**的機(jī)場。處于香港、廣州、深圳、珠海四大機(jī)場嚴(yán)實(shí)包圍和狹小生存空間中的澳門國際機(jī)場，自興建之日起便備受高度關(guān)注，并且在一片爭議聲中保持穩(wěn)健發(fā)展。“麻雀”雖小，但其服務(wù)水平卻是**的。
明捷澳門機(jī)場服務(wù)有限公司（以下簡稱“明捷澳門”）前身為澳門機(jī)場服務(wù)有限公司，專為澳門國際機(jī)場提供航空服務(wù)。明捷澳門是由多家空運(yùn)企業(yè)及全球*大的航空地面服務(wù)集團(tuán)之一的明捷航空服務(wù)集團(tuán)所組成的合資企業(yè)。其中明捷航空服務(wù)集團(tuán)的全球網(wǎng)絡(luò)跨越超過30個(gè)國家的144多個(gè)航站，客戶網(wǎng)絡(luò)超過500家，每年處理100萬個(gè)航班和160萬噸貨物。
明捷澳門幾乎是和澳門國際機(jī)場同時(shí)成立并運(yùn)作起來，這家專業(yè)的地勤服務(wù)公司與機(jī)場管理局及有關(guān)部門緊密合作，為在澳門國際機(jī)場運(yùn)營的各航空公司提供**服務(wù)，其中包括：客運(yùn)服務(wù)及航務(wù)、地勤服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、飛機(jī)維修及工程、機(jī)艙清潔、地勤器材維修等方面。明捷澳門財(cái)務(wù)總監(jiān)張藝表示，“在上個(gè)世紀(jì)90年代中期的澳門，航空業(yè)是個(gè)嶄新的行業(yè)。公司的創(chuàng)立者在股東結(jié)構(gòu)及框架設(shè)計(jì)上頗具戰(zhàn)略眼光，選擇中西方各具專業(yè)水平的代表公司作為主要股東，使得公司從誕生之日起就具備了相當(dāng)?shù)膶I(yè)化水平。”
自澳門機(jī)場啟用至今，明捷澳門已投入充足的設(shè)備、基建及資源去配合機(jī)場的未來發(fā)展及需求。明捷澳門現(xiàn)有員工超過600名，同時(shí)擁有多項(xiàng)令人引以為榮的高效能設(shè)備，包括多功能貨運(yùn)倉儲(chǔ)、可容納747型飛機(jī)的機(jī)庫、先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施、**的計(jì)算機(jī)操控中心及信息網(wǎng)絡(luò)支持等。
航空旅游業(yè)是一個(gè)市場敏感度非常高的行業(yè)，兩岸三通給其帶來了不小的打擊。張藝表示，在兩岸三通之前，很多往來內(nèi)地與臺(tái)灣的旅客及貨物需要在澳門機(jī)場進(jìn)行中轉(zhuǎn)，因此在2007年前后，澳門機(jī)場服務(wù)公司的業(yè)務(wù)量達(dá)到了高峰。不過兩岸三通和2008年金融危機(jī)之后，卻打擊了這一上升勢頭，整體業(yè)務(wù)量有所下降。早已預(yù)測到兩岸實(shí)現(xiàn)直航后將給機(jī)場營運(yùn)業(yè)績帶來影響的澳門航空公司的迅速轉(zhuǎn)型，加大內(nèi)地航線網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營，尋求向更多亞太地區(qū)發(fā)展。據(jù)張藝介紹，“現(xiàn)在越來越多的亞太區(qū)域航空公司陸續(xù)把澳門作為一個(gè)新航點(diǎn)加入運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，客運(yùn)業(yè)務(wù)迅速回升；在貨運(yùn)方面，盡管在航線網(wǎng)絡(luò)等方面有不足，但未來希望能借助港珠澳大橋的機(jī)遇，在珠三角區(qū)域另辟蹊徑，找到適合澳門機(jī)場的貨運(yùn)增長點(diǎn)。”
力爭服務(wù)延伸
目前在澳門機(jī)場，除了公務(wù)機(jī)業(yè)務(wù)，幾乎所有的民航班機(jī)都是明捷澳門來服務(wù)。張藝告訴記者，“2012年我們服務(wù)的飛機(jī)有19500架次，2013年是22600架次，在一個(gè)比較良好的成本收益結(jié)構(gòu)中，很顯然我們服務(wù)的飛機(jī)越多，利潤也就越大。”
但是是否能用服務(wù)飛機(jī)的架次來衡量一家從事地勤服務(wù)的運(yùn)營業(yè)績呢？張藝認(rèn)為，“雖然一些通用的效率指標(biāo)也許未必能用來解釋不同的機(jī)場服務(wù)公司的情況，就拿服務(wù)飛機(jī)的架次來說，有些機(jī)場服務(wù)公司服務(wù)飛機(jī)的架次雖然不多，但是可能服務(wù)對象都是寬體機(jī)，相對于服務(wù)架次多，但是飛機(jī)多為窄體機(jī)的公司來說，服務(wù)飛機(jī)架次的多少不能完全反映公司的業(yè)務(wù)量。如果用這個(gè)指標(biāo)來對公司進(jìn)行效益推算的話，就會(huì)相差甚遠(yuǎn)了。”
地勤服務(wù)行業(yè)的特殊性并不僅在于此，經(jīng)營場所和服務(wù)目標(biāo)的固定在很大程度上制約了這個(gè)服務(wù)行業(yè)的靈活度。張藝強(qiáng)調(diào)，影響行業(yè)發(fā)展的*大市場因素就是政策，比如2007年的兩岸三通對往來臺(tái)灣的中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)影響就很大。不過即使如此，明捷澳門還是通過加大延伸服務(wù)增強(qiáng)了客戶的粘合度。“作為配套服務(wù)公司，我們積極配合澳門航空公司將運(yùn)力和網(wǎng)絡(luò)更多地延伸到國內(nèi)和東亞市場，通過自己的努力來積極爭取內(nèi)地和東亞方面的客流。”
為了積極爭取更多的客流，明捷澳門在延伸服務(wù)領(lǐng)域方面頗有**，比如明捷澳門在澳門威尼斯酒店和銀河酒店開展了辦理酒店登機(jī)服務(wù)。張藝對此進(jìn)一步做了介紹，“明捷澳門在酒店開設(shè)值機(jī)柜臺(tái)辦理登機(jī)服務(wù)，酒店客人在酒店里就可以直接辦理登機(jī)和行李托運(yùn)手續(xù)，一方面免除了在機(jī)場排隊(duì)等候之苦；另一方面旅客可獲得更多的休閑時(shí)間和更輕松的旅行體驗(yàn)，比如客人所乘航班時(shí)間在下午4點(diǎn)，然而他9點(diǎn)就打算離開酒店前往市區(qū)觀光，通過酒店登機(jī)服務(wù)，旅客可以在酒店退房時(shí)直接辦理登機(jī)手續(xù)，行李掛好行李牌并直接運(yùn)上航班，客人就可以輕松出外休閑，之后在指定時(shí)間直接去機(jī)場登機(jī)。”這樣的服務(wù)一經(jīng)推出，就受到了酒店方面和旅客的好評，現(xiàn)在明捷澳門已經(jīng)將這項(xiàng)服務(wù)延伸到了橫琴和拱北關(guān)口及船運(yùn)碼頭，很多游客因此受益。

預(yù)算與資金
張藝于2007年加入明捷澳門擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，在此之前她在國航從事財(cái)務(wù)工作多年。從國企工作環(huán)境到外企工作環(huán)境，對于張藝來說也經(jīng)歷了一個(gè)磨合的過程。為了能夠融入管理團(tuán)隊(duì)，張藝選擇了加入ACCA來提高自己的專業(yè)能力和外語溝通能力。作為明捷澳門財(cái)務(wù)總監(jiān)，張藝的日常工作主要集中于財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理、現(xiàn)金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制幾方面。張藝坦言，在對明捷澳門的財(cái)務(wù)管理方面，股東之一的明捷航空服務(wù)集團(tuán)在很多方面提供了不少幫助。“明捷航空服務(wù)集團(tuán)是國際排名**的地勤服務(wù)公司，有著完善的服務(wù)體系和管理體系，在財(cái)務(wù)管控方面，尤其是在財(cái)務(wù)報(bào)告體系方面有很多精細(xì)的做法可以借鑒，正是由于財(cái)務(wù)報(bào)告體系的規(guī)范嚴(yán)密，所以財(cái)務(wù)管理人員可以將更多的精力投放在預(yù)算管理和現(xiàn)金管理方面。”張藝如是說。
在預(yù)算管理方面，明捷澳門把總預(yù)算分解到每一個(gè)分部門，責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)前線經(jīng)理的身上，這也就意味著預(yù)算的深度是要具體到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)單元。與此同時(shí)公司的考核體系也與預(yù)算相結(jié)合，將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到財(cái)務(wù)、質(zhì)量、效率等多個(gè)方面。績效量化管理的推行，實(shí)際上也就擴(kuò)大了預(yù)算管理的廣度。
明捷澳門實(shí)施周預(yù)算和月預(yù)算的的滾動(dòng)預(yù)算方式，準(zhǔn)確迅速地為管理層提供實(shí)時(shí)有效的信息，清晰傳達(dá)出來目前公司的經(jīng)營狀況。張藝認(rèn)為預(yù)算工具可以幫助管理層對市場狀況做出預(yù)判和應(yīng)對策略，同時(shí)也可以對未來財(cái)務(wù)成果上的表現(xiàn)有清晰的認(rèn)識(shí)。“在周預(yù)算和月預(yù)算之外，我們還有滾動(dòng)的三年計(jì)劃，使管理層和股東對未來的經(jīng)營方向和市場動(dòng)向有比較清晰的認(rèn)識(shí)。”
在張藝看來，預(yù)算和資金的把控是她作為財(cái)務(wù)總監(jiān)需要對企業(yè)時(shí)刻負(fù)責(zé)的一個(gè)抓手，尤其是資金。談起資金管理，張藝顯得尤為謹(jǐn)慎，這不僅和公司對資金管理的一向嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度相關(guān)，更和現(xiàn)在逐年增加的經(jīng)營成本所帶來的壓力不無關(guān)系。
在對于資金的風(fēng)險(xiǎn)把控上，明捷澳門對于新客戶的資信審查非常嚴(yán)謹(jǐn)，在這方面明捷澳門明顯受益于明捷航空服務(wù)集團(tuán)全球化業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。明捷航空集團(tuán)在全球30個(gè)國家的144個(gè)航站開展業(yè)務(wù)，對客戶信息的集中處理可以迅速地對潛在客戶進(jìn)行信用調(diào)查和內(nèi)部信用評估，從而幫助合理制定信用合作政策、控制信貸風(fēng)險(xiǎn)。“在應(yīng)收賬款管理方面，我們每周一更新進(jìn)度表，對未達(dá)款項(xiàng)及時(shí)預(yù)警；每周五對收款進(jìn)度匯總，建立了嚴(yán)密的滾動(dòng)監(jiān)控制度。而集團(tuán)每月定期發(fā)出的客戶信用報(bào)告，更幫助明捷澳門及時(shí)調(diào)整收款政策，確保資金**無虞。”
聚焦人力成本管理
作為服務(wù)行業(yè)，地勤服務(wù)公司的*大成本主要來自于人力成本。此外，在地勤服務(wù)中還配備一些特種設(shè)備例如飛機(jī)牽引車、集裝箱裝箱車等，設(shè)備購置及日常維護(hù)費(fèi)用也是該行業(yè)資金流出較多的項(xiàng)目之一。張藝表示，“特種設(shè)備的購置不僅占用資金量比較大，時(shí)間也會(huì)比較長，普通的的設(shè)備都需要3～6個(gè)月的交貨期，而部分特種設(shè)備交貨期更長。設(shè)備的維護(hù)也需要投入一定的人力和物力。”
不得不承認(rèn)，人力資源的迅速上漲已經(jīng)成為機(jī)場服務(wù)行業(yè)世界性的難題。“澳門的失業(yè)率非常低，幾乎是全民就業(yè)，并且工資水平在賭場酒店行業(yè)的帶動(dòng)下連年被動(dòng)拉高，所以在人力資源的價(jià)格和數(shù)量方面，我們這幾年受到了比較大的挑戰(zhàn)，人力成本占比近年上升比較快。”但是明捷澳門對于客戶提供的服務(wù)價(jià)格卻一直保持比較穩(wěn)定，因此張藝強(qiáng)調(diào)只能依靠加強(qiáng)內(nèi)部管理來提高效率。
提高人員使用效率的方法很多，而且各個(gè)行業(yè)均有所不同，甚至同一個(gè)行業(yè)的不同公司方法都有所差別，很多企業(yè)傾向于采用更高效的信息系統(tǒng)來提高效率。明捷澳門同樣借用了信息系統(tǒng)的手段。張藝強(qiáng)調(diào)道，“近年來我們的信息系統(tǒng)上得比較多，其中人力和設(shè)備資源配置系統(tǒng)是明捷航空服務(wù)集團(tuán)當(dāng)下的重點(diǎn)優(yōu)化的項(xiàng)目，希望能借助信息系統(tǒng)將資源配置至*優(yōu)算法。然而實(shí)際運(yùn)營現(xiàn)場受諸多客觀環(huán)境影響，造成計(jì)劃偏離實(shí)際。管理層必須了解生產(chǎn)運(yùn)行現(xiàn)場情況，能夠解讀數(shù)字背后的信息，更重要的是，管理層必須從經(jīng)濟(jì)、效率、效益三方面進(jìn)行綜合評估、決策、執(zhí)行，才能*終推動(dòng)企業(yè)的精益管理。而財(cái)務(wù)管理部門作為資源配置預(yù)算中心和績效評估中心，無疑是*適合擔(dān)當(dāng)此項(xiàng)重任的，這也是財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)所在。”

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